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            醫院獎金核算的幾種模式,哪種適合你?
            提交者:王楊轉載發表時間:2021-9-29點擊次數:25238來源:華夏醫界網

            醫院績效管理


              醫院獎金的核算與分配,包涵了醫院的方方面面,與員工的利益密切相連。獎金核算和分配是互有區別但又緊密相連的。
              
              核算與分配的過程,是為了更好的體現醫院員工的工作質量、強度與成果,也是員工按勞取酬的一種表現。
              
              醫院合理、公正、公平地分配獎金,對員工的積極性會產生正面的影響,員工的積極性得到充分的發揮,醫院可以得到最好的經濟效益,營造良好的和諧氣氛,使醫院能夠更快地發展。
              
              相反,員工的積極性被挫傷,很容易造成科室之間的矛盾,影響醫院的團結,對醫院的和諧發展不利。醫院獎金的分配,首先就得進行合理的核算,當前醫院的獎金核算模式較多,下面就對醫院獎金核算的幾種模式給予闡述。
              
              01、獎金核算的幾種模式
              
              獎金核算范圍:醫院基本是由醫技部門、臨床部門、行政后勤部門組成。
              
              一般臨床和醫技部門能夠實行準確的收入支出的核算,我們將這二者納入核算的范圍。通過對這兩個核算部門的收入統計與成本整合分攤,可以計算出其收支結余。行政后勤部門的收入一般無法衡量,而且收入支出之間沒有密切關系,這種情況下無法計算收支結余,固不納入獎金核算范圍。
              
              目前醫院獎金核算的模式比較多,總結來說有以下的幾種模式:
              
              1.以收支結余為基礎的核算模式。
              
              這種模式在以前是應用得最廣泛,最簡易明了的方法。首先,醫院先歸納核算各個科室的收入、支出,計算出收支結余,然后依據一定的提取比例計算出獎金總額。
              
              2.以績效為基礎的核算模式。
              
              對績效指標的解讀觀點很多,一般比較認同評價員工的工作時間、工作量、工作難度和工作強度、需具備的專業技能、所需要消耗的精力以及工作風險這幾個方面。這種模式一般首先需要確定所屬各單位的績效評價項目所提取的獎金額,然后將各項績效項目乘以提取額或者提取比例,最后累加得出獎金額。
              
              舉個例子,計算某個醫師績效獎金時,以其門診量、檢查量、治療例數、手術例數四個指標作為績效指標,該醫師本月門診135人次,開具檢查43份(例如ct檢查、內窺鏡榆查等),治療31人次(例如傷口換藥等),手術27個。把這幾個項目乘以各自的提取額,便得出獎金額。
              
              3.以收支結余和績效的混合核算模式。
              
              以收支結余作基礎的核算模式一般易產生臨床醫技科室太片面追求收支結余的不良形勢,而以績效為基礎的核算模式通常較為復雜,指標設計與衡量易出爭議,實際操作難度較大。為屏蔽這些缺點,一些醫院采用了收支結余與績效的混合核算模式,將單純的收支結余指標衡量獎金,擴大為多個指標衡量,從而降低收支結余對獎金的影響,達到兼顧考慮工作量、工作質量等因素的目的。
              
              例如醫院就是采用這種模式,詳細情況如下:
              
              (1)考勤獎方面。
              
              每人全勤獎金用一個固定金額800元為例,按科室人員實際出勤天數計算,則無出勤,無獎金。
              
              (2)工作量獎方面。
              
              首先把各個科室開展的業務所完成工作量多少為基數,再與一定的獎金比例相乘作獎金額。比如在手術室計算工作量獎時對照手術的難度大小或者收取多少費用劃為4個檔次,再把各個檔次的工作量分開統計,最后將工作量乘以獎金比例。
              
              (3)綜合考核方面。
              
              綜合考核是由醫院抽調有關科室人員組成考核小組,針對每個科室開展的業務質量高低,對臨床醫技科室所完成工作的質量進行評分,對有錯誤者實行扣分,對表現優異的則獎勵分數,再根據分數的高低,以100分為基準百分比,調增或調減。最后以該科室的工作量獎金額為基數,乘以得出的綜合分百分比就是該科室的綜合考核獎。
              
              (4)收支結余獎。
              
              就是收入減去支出所得的金額,乘以提取百分比得出獎金額。
              
              該科室本月所得的獎金為78902元。占科室收支結余的19.73%,絕大部分是醫院所得。通過多年來的核算應用,得出本院各科室所得獎金數不會超出收支結余的20%.
              
              在把臨床醫技科室的獎金總額計算完后,再讓各個科室進行二級分配,并上報具體人員分配的獎金額。行政后勤人員基數由臨床技科室平均數的一定百分比構成,依據每個崗位或學歷、職稱分為不同等級,各種等級與系數相對應,所得獎金就是基數乘以系數。


            醫院績效管理
              
              02、獎金核算模式的分析
              
              1.各醫院獎金的幾種核算模式都有一共同點:
              
              (1)其目的是為了合理分配收支結余,調動員工的工作積極性,讓員工得到合理的報酬,提倡科室節約開支,降低成本,對科室進行責任制,讓其發揮應有的主觀能動性、積極性。
              
              (2)遵照上級有關獎金分配的精神。2004年l2月衛生部制定了《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》,規定中指出:醫療機構要不斷強化和完善經濟核算工作,加強經濟管理。以科室收支結余為基礎,通過服務效率、服務質量和經濟效率等指標,科學合理地考核科室工作績效并核算科室獎金;規范醫療機構獎金分配,通過綜合目標考核,提高醫療服務質量和效率,降低患者費用,提高社會效率;通過成本控制,優化資源配置,提高經濟效率。逐步建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業績取酬的獎金分配制度。醫療機構的獎金分配要體現按勞分配,效率優先,兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則。不難看出,以上各醫院所應用的獎金核算模式,并沒有違反文件中的相關規定。所以,各所醫院獎金核算的模式。都是在秉承上級有關精神和規定下制定的。
              
              2. 幾種核算模式也有不同點:
              
              (1)各有特點,主次指標不同。目前看來大多數的核算模式,核算都是以收支結余作基數,其中也有少數的核算模式并不以收支結余作基數,僻如績效核算法就沒有用到收支結余數。但也有將這二種核算模式結合的,在以收入減支出的基礎上,加入一些項目的指標來結合進行核算,或者側重某一項指標。比如偏重工作量、偏重考核評分或全方面考慮的模式。
              
              (2)從本單位的詳細情況出發,制定獎金核算分配模式。根據各所醫院的具體情況不同制定獎金模式。比如醫院規模的大小、院內員工的組成、各經濟實力等因素。因此會導致提取的比例不相同,側重的指標不同等。所以確定獎金的核算模式,一定要綜合醫院的具體情況來考慮,制定。比如醫院正處在成長期,根據醫院的經濟實力的具體情況應用提成比例,經過反復測算而制定,也就是醫院保留了可觀的收益為將來醫院的長久健康發展,剩余的收益才作為獎金分配。
              
              3.對這幾種模式的看法:
              
              (1)對醫院來說,較好的模式就是可以適應醫院的具體情況,從而確保醫院的長期健康穩定的發展。
              
              雖然醫院獎金核算模式各有不同,但都有幾年的實踐運用,由些可說明各核算模式都有一定的優勢,要分出最佳模式是哪一種,是比較為難的。因此,對其醫院來說,只要不違背上級的有關規定,可適應醫院的具體情況能確保醫院的長期穩定發展,就是優佳的模式。
              
              (2)合理的成本核算與績效的完美結合應就是良好的模式。
              
              近年來,很多人提倡成本核算與績效相結合,說是一種較好的模式,目前一些醫院也意識到各種核算方式優缺各異,尋得各種核算方式都達到完美的結合,還需相關人員的加油努力與實踐。以上的幾種核算模式,均呈現了和科室的收益有關。成本核算和績效的融合,能減少科室對收支結余的片面追求。可以看出對各科室的效益進行考核,能夠直接激勵科室的收益,從而達到保全促進醫院的盈利目標②。但如果只片面地考慮科室的效益,而沒從病患者的利益考慮,大開處方、高價藥,要患者進行沒必要的檢查等現象難免發生,病患者的利益沒有得到充分的考慮,醫院的社會效益也并沒有充分的體現出來。因此必須結合績效考核,抑控科室對收益的一味追求。
              
              (3)評估個別科室工作量指標需與醫院長遠發展目標相符合。
              
              醫院一些科室僻如注射室,工作量與收支結余都很低,致使獎金也很低,所以沒人愿意去這樣的科室工作,但這類科室又是醫院不可缺少的。另外,一些科室對醫院長期發展有利的項目進行科研、具有一定風險的新技術引進工作等等,怎樣保證這類科室工作的正常順利發展與激勵有關的員工,對其工作量的界定是醫院得高度重視和進一步研究的。
              
              03、幾點探討
              
              1.在改革中逐漸地完善。
              
              醫院的獎金核算模式雖然多樣化,但一般應相對穩定在一定的時期內,這樣對醫院的發展才有利。經常變更,會讓員工較難適應,引起不必要的矛盾。但不難看出,沒有任何一種模式是十全十美的,都或多或少的存在著一些缺陷。隨著社會發展形勢的需要,過去的模式缺點漸漸暴露,從這種模式轉變成另一種新的模式可以讓員工更好的接受,并符合發展的需要。這種必然是必須在改革中發展,漸漸完善。
              
              2.通常較好的分配模式,就是能夠博得員工的認可。
              
              經過一段時間,一種模式的實施,能得到絕大多數的員工接受認可,基本上就是一種較優的模式,當然,這種模式不是以“大眾好人”面孔或“跟風”形式出現為前提。相反,如果一種模式在實施過程中絕大多數員工不能接受,難發接受,意見眾說紛云,由此這種模式就很難說是較好的模式。
              
              3.核算有可操作性,實際操作較為簡單。
              
              一般一種模式的實施,必須保證其可操作性,計算過程要簡單,讓員工容易看懂。如果一種模式實施后,操作起來較為困難、計算復雜,只有專門人員才能操作,員工又很難明白,從心理上,員工會產生較大的誤解,不利于模式的貫徹。
              
              4.讓財會人員在獎金分配的模式制定上發揮其專業性作用。
              
              模式的實施,計算過程現在基本上都是由有關部門提供資料,部門匯整后直接計算,財務部門在實施過程中如能發現問題,可以改正其中的小問題,但是在不違反大的原則情況下才允許,而且在計算的過程中要向科室交流詢問,核對數據等等,在實施的過程中累積了經驗,因此要充分的發揮其專業作用,認真聽取財務人員的意見,對一種模式的核算或完善可以起到積極的作用。
              
              武漢九鼎顧問是一家醫院績效管理咨詢公司,獨創的“醫院SEP戰略績效管理模式”為多家醫院解決了醫院利益與員工利益的矛盾,如有咨詢需求請撥打熱點:027-82444583,或掃描以下二維碼添加客服微信直接咨詢。
              

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