績效考核模式與方法類
  
  一、行政后勤的考核指標具體應該怎么設計？
  
  劉一：行政職能部門的考核關鍵目的是體現他們的服務醫院的總體目標的執行力，履職履責的管理能力、對業務一線的服務力。所以考核的關鍵就是要圍繞各職能部門的職責用錨定法考核期年度、月度目標和任務的落實情況，職責范圍內的履職履責能力和360度服務滿意度等。
  
  后勤部門也是職能的一部分，只是他的服務部門人員較多，所以除上述考核外，還要結合他的特點加強服務質量和成本控制的考核。
  
  具體的指標設計因每一家醫院的部門的定位和職責略有不同，所以我們建議和醫院的院領導及職能部門溝通，共同確定。
  
  二、職能中高層的績效獎金應該如何處理？
  
  劉一：臨床科室重要，職能部門也非常重要。職能部門雖然他們不直接產生收入，但有其履職履責的工作指標，醫院業績的結果和他們工作息息相關。所以建議一是考核放在在院級層面進行，而不要在科室內進行。二是績效水平一般是醫院科主任和護士長均獎的一定比例，具體多少要結合醫院的歷史和實際情況。除此之外我們建議每季度和年底要對照戰略和年度目標進行一次綜合考核，以體現其管理崗位的價值。
  
  三、藥占比，耗占比，醫療服務占比，檢查化驗占比，目前是我院控制的主要經濟類指標，這些，包括百元支出和消耗，可控成本，這些結構構成比例分布是多少是算比較合理的？
  
  姚慧：藥占比和耗占比各占多大比例的問題，我們還是要結合醫院的實際情況，首先我們要考慮哪些指標把它放進去是合理的。比如說藥占比還有耗占比，它對于收入結構是有一個體現的。但是我們醫療服務收入，實際上這三個指標它是有一些重合的部分，這要看我們怎么去導向，如果我們的藥占比比例很高，需要重點管控，我們就把藥占比的指標放進去。
  
  如果說我們想重點提升醫療服務性的這種收入，我們就把這個指標放進去。至于說各個指標它占多大的一個比例，前面我們講到的是要結合到醫院的戰略，它的效益增長途徑，還有學科發展的需要，比如說我們100分的一個權重中，對重點鼓勵的指標，可以把它的占比相對放大，對于相對來說沒有那么重要的指標，我們可以把它的比例適當減少，甚至在不重要的指標，我們就不一定全部要放進去了。
  
  還有一些其他的指標，也可以通過其他的方式比如說結合到工作量里面，如果工作量里面也有體現了，我們就不一定要通過 KPI的指標去把它做一個分解和考核的。
  
  四、科主任在科室分配績效容易產生矛盾，如何理順科主任和醫生之間的獎金關系？
  
  周琴芳：科主任是科室發展的火車頭，調動科主任的積極性非常關鍵。
  
  為避免科主任和員工在績效方面的矛盾，我們建議：
  
  1、將科主任的績效放在院里，由醫院對科主任進行考核，并直接發放；
  
  2、科主任的績效水平一般是科室醫生績效的一定倍數，只有科室醫生績效水平高，他的水平才能高，而科室醫生人均獎取決于科室目標完成情況；
  
  3、同時建議對于醫院所有中高層設置季度年度績效獎金，以調動這些管理和業務骨干的積極性；對于科主任而言，其季度年度獎與科室醫生團隊績效獎金總額掛鉤，科室規模越大、業績越好，則其季度年度績效獎金就會越高，同時，季度年度績效獎金也要與科室學科建設如新技術開展、科研、人才培養等戰略指標掛鉤。
  
  五、醫院每月績效預算如何合理控制？
  
  周琴芳：對于預算這個問題，其實也是我們在合作的很多醫院都比較感興趣和比較關注的。
  
  首先，從考核模式來說，績效獎金預算是對應把醫院的整體目標分解到每個科室去， 那么這個預算基本上就是在掌控范圍之內了，醫院不會因為績效獎金的增加而突破財務預算，導致虧損更多；分解多少預算到這個科室去？這一定是基于科室的目標，科室預算是跟科室目標對應的，如果科室目標完成的好，那么你的預算是能夠突破的。就像我剛才講到的，如果你的科室獎金預算是6萬塊錢，那么你的獎金預算一定是對應著你的目標的一個完成情況。假如我給你的目標是1000分，如果你超過了1000分，一定是你的就診量、業務結構、效率與效益、技術服務質量等超過了目標。你一旦超過了這個目標或者達到這個目標的話，績效獎金預算就會增加。這是第一個。
  
  第二，對于全院的預算，如果科室完成得好，績效獎金預算是可以超的。但是對于那些沒有完成目標的、或者目標完成得不好的，績效獎金預算是拿不回去的。也就是說這種考核模式，跟其他的不一樣，績效獎金會受到全院績效獎金預算的控制。
  
  在我們了解到的有些醫院，會把全院的績效獎金進行控制，比如說全院的收支結余必須達到多少，才能夠發這么多獎金，這種考核模式很有可能會出現一個科室的業績完成不好，或者目標完成不好，就會影響到其他科室的獎金分配。但是在以預算為基礎的目標考核這一模式下面，就不會出現這種問題。 因為你的績效獎金預算是對應著你的目標，你完成的好，你不會受任何科室的影響，他完成得不好的話，他的獎金就少拿了。總之，就是一定要把醫院做大蛋糕與員工分蛋糕相對應，必須醫院有更好的效益，員工才能獲得更好的績效獎金，在促進醫院提升效益、加快發展的前提下，更好的實現全體員工的價值。
  
  六、科室之間的獎金高低如何合理確定？
  
  周琴芳：科室之間的獎金高低其實是反映了獎金水平、獎金差距與獎金排序三個方面的問題，那么從獎金水平而言我們要尊重醫院原有的歷史狀況，在績效改革過程中不可能大幅提升，或降低整體獎金水平；從獎金差距而言，要尊重醫院原有的績效文化，要考慮員工的心理接受能力；從獎金排序來說，要尊重價值排序，符合一般的價值規律，當然也要結合到醫院的實際。
  
  我們認為，要真正解決科室崗位績效獎金合理性的問題，必須要考慮目標分解公平、崗位之間公平、科室之間公平，以及基于定編的績效獎金公平四個方面，如果醫院績效考核方案不考慮好這些方面，一定會造成人為調整的壓力，擾亂績效獎金正常秩序。
  
  具體對應科室績效獎金合理性而言，我們九鼎顧問是專門結合國外的相關資料，建立了一個基于人均效益、工作量和風險的定量系數的辦法，讓科主任護士長掌握這個算法，由科室自己決定其績效獎金系數高低。
  
  只有這樣，才能合理解決績效獎金高低和人為調獎金的問題。
  
  七、臨床和輔助科室比如檢驗影像怎么分配，是靠那個純收入多就分得多嗎？
  
  周琴芳：對于醫療輔助科室來說，剛才其實我們也談到了，在收減支的模式下面，肯定是會出現收入高，那么純收入就高的狀況，因為輔助科室在設備和成本分攤各個方面，肯定比臨床科室要小一些。在收減支的模式下面，醫技科室的獎金就會比臨床的要高，這也是在我們這么多客戶里面，最常見的一個問題：價值排序的紊亂。
  
  但是在我們目標預算績效考核模式下，基本上是不會出現這樣的現象。因為我們對不管是科室評價還是崗位評價，都不會單純去考慮純收入有多少。我們進行評價的時候，首先會把科室進行序列分類，比如說住院科室、門診科室、還有醫技科室，有不同的序列，就有不同的獎金差距。我們首先評價的是住院科室，住院科室是在住院科室之內去進行評價，從哪幾個維度來進行評價呢？收支結余占一定的權重，工作量、技術風險等等也會占一定權重，也就是說不單純是用收支結余就能夠決定科室獎金的高或者低，這是第一點。
  
  第二點，對于醫技科室跟臨床科室之間的獎金的關系，我們一般會通過崗位評價，確定不同崗位的價值排序，結合歷史數據，確定不同崗位的績效獎金基數；因此會提前確定出醫技科室跟臨床科室等，是什么樣的對應關系，然后根據對應關系確定獎金的排序，就不會出現像收減支模式下面，醫技科室獎金超過臨床科室獎金的狀況。
  
  當然，也不排除有部分的醫技科室的獎金會超過臨床科室，因為有些醫技科室確確實實從全院的排序來說的話，可能處于中等偏上的水平，再結合目標的完成以及人員定編等實際情況，有可能比一些臨床科室高。所以說不是所有醫技科室一定要比所有臨床科室的獎金低。
  
  總體來說，如果方案考慮到崗位績效、科室績效、定編和目標分解四個合理性進行測算和考核，就不會出現在收減支的模式下面的價值排序扭曲問題。
  
  八、二個科室共一個護理單元的，護理單元人員的獎金如何處理？
  
  姚慧：對于兩個科室共用一個護理單元的情況，在有些醫院它確實是存在的。這種情況下，首先就一級分配來說，我們通常會建議醫護獎金分開發放，如果護理團隊的獎金還是跟醫生團隊一起發的話，那么很有可能就會出現這個月他要跟這個科室的醫生團隊一起發，下個月他要跟另外一個科室的醫生團隊一起發，很容易產生矛盾，而且這對護理團隊來說也不是特別的公平。從這個角度來看的話，這種護理單元也應該像其他的護理單元一樣，有自己的一個績效分配系數。同時，系數評價也不能只與其中一個科室的相關指標掛鉤，更不能說就高不就低去保護他的積極性，還是要結合兩個業務科室的效益，通過這兩個科室的效益、工作量的狀況、科室病人在護理方面的一些難度、以及這兩個科室的一些風險狀況，進行一個綜合評估，來確定公用的護理單元的績效分配系數。
  
  從護理單元的工作量的目標設定來看的話，也是要把兩個業務科室的工作量和業務特點進行綜合的設計，每個月考核同樣要把兩個科室的護理工作量進行累加，然后進入到護理單元來進行核算，這樣才能保證護理單元做的事情得到了一個全面的、客觀的體現。
  
  護理單元的二級分配還是根據護理的分組、排班、還有護理工作量的積分等方式來體現多勞多得。 這一塊跟其他的護理單元的二級分配模式就比較類似了，相對來說大家也就比較熟悉。
  
  九、手術室護士的平均績效和臨床外科科室比較，績效是什么比例？
  
  姚慧：首先，我們得確認一下手術室的護士，是否只是跟外科護理單元的一些護理團隊之間做比較，如果是跟整個外科團隊中所有醫護團隊的績效工資做比較，那么這是沒有辦法進行的。手術室的護士在評價的護理系數里面，剛才我們周老師也講了一些維度，包括它的風險性，這些對于手術室來說，通常是可以體現出來的，但是要說它絕對在外科的哪個水平，還是要根據每家醫院的手術量來確定，如果手術量不是特別飽和的話，可能獎金水平會在一個中等的水平。但是如果說在手術量比較大、工作量比較飽和的情況下，那么手術室護士的獎金水平在外科系統應該是一個中上等的水平。
  
  十、高年資員工在檔案工資中已充分體現，在財政補償機制不健全前提下，績效方面又重復體現系數，怎么樣保障低年資人員的保障問題？
  
  姚慧：對于高年資員工，我們暫且把他理解為職稱相對高，在醫院工作時間比較長的這一類員工，這一類員工在二級分配里面，首先來說的話，他們的價值是要體現的，因為他們通常在工作當中是發揮他正常年資所對應的一個價值。他可能在醫療質量的把關、人才的帶教與培養中有突出貢獻，包括他經驗等，所以在二級分配里面也是要體現崗位價值。
  
  但是在二級分配的過程當中，我們通常是建議用40%左右的績效工資來體現這個崗位的差別，所謂這個崗位的差別就會考慮到職稱還有年資這樣一些情況。但是績效工資的絕大部分，比如說60%，甚至70%，我們強調用工作量和技術風險等進行分配，這個時候體現的就是一種多勞多得、優績優酬的分配導向。這樣對于低年資的員工來說，如果他在這個里面參與的工作量多，付出的多、技術風險大，那么實際上他在二級分配里面是能夠體現出多勞多得、優績優酬的這樣的一個導向的。
  
  十一、院長可以實行年薪制嗎？年薪制的標準有上下線嗎？可是公立醫院很難。
  
  黃中：院長年薪制是我們特別建議要重視的一個問題，在政府的薪酬制度改革里面，有些地方薪酬制度改革的政府文件，就專門說院長必須是年薪制的，這個是必須的。
  
  甚至我們認為科主任也應該考慮年薪制，我們都說戰略績效管理，那戰略和績效管理的連接最重要的一個杠桿是什么？當然就是院長、院領導還有科主任，這些人最簡單有效的激勵辦法就是年薪制。
  
  所以說年薪制，應該是個重要方向，也包括學科帶頭人。如果你把這個事情做得好，對醫院的幫助會很大。因為醫院說起來人很多，實際上關鍵就那么幾個人，所以這些人必須是年薪制，這樣醫院才會有市場競爭力。如果不是年薪制，這樣一些人流失對醫院的破壞性是很大的，損害也很大的。所以說年薪制是一個方向，這個問題提得很好。
  
  年薪制絕對是哪個醫院先搞，哪個醫院就主動，哪個醫院后搞，哪個醫院就被動。所謂年薪制，對院領導、科主任是決定性的。所以說能夠搞年薪制盡量搞，我還是主張這樣。
  
  劉一：年薪制，現在在全國很多醫院都實施，但是年薪制的發放是有要求的，一是要在上級對下級考核后的基礎上進行發放所以必須是要通過上級衛健委批準同意，醫院才能進行。
  
  第二個就是說年薪制的標準，一般按照文件的精神是員工的平均工資的3~5倍，但具體多少這也是要根據當地的政府的有關文件和精神去確定。
  
  如果大家對年薪制有興趣的話，建議各位院領導可以同當地的衛健委進行溝通。
  
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